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华夏时报记者 张萌 卢梦雪 北京报道
日前，广东金融监管局发布批复 ，同意广州银行信用卡中心终止营业 ，并注销其专营机构金融许可证。
根据广州银行同步发布的公告，该行原独立专营的信用卡中心将转型为信用卡部 ，原有各项业务 、债权债务、合同权利义务等均由新部门统一负责 。事实上 ，今年1月，广州银行已发布公告注销佛山、东莞 、中山 、惠州、珠海 、江门 、深圳7家信用卡分中心的金融许可证并终止营业 。
据Wind数据显示 ，2025年至今全国已有超70家信用卡分中心关停 ，但广州银行是全国首家获批终止营业的总行信用卡中心。
针对此次架构调整的细节及后续规划，记者于7月13日联系广州银行求证 ，截至发稿未获官方回复 。记者随后以客户身份获悉 ，相关调整不会影响信用卡业务的正常开展 。
记者从业内了解到，也有银行正推进类似调整。据一位行业人士透露 ，其所在银行目前也在筹备将独立信用卡中心改为总行内设机构 。“调整后可以利用全行资源 ，有助于降低运营成本 。”
信用卡业务的双面效应
信用卡业务一度是广州银行零售版图的重要引擎，贡献了相当比例的个人贷款及手续费收入。
据该行IPO申报材料披露，截至2023年末 ，其信用卡贷款规模稳居城商行首位 ，发卡量、月均活卡量及移动支付用户量等指标均在全国城商行中名列前茅。
数据显示，2021年末至2022年末 ，广州银行信用卡贷款余额从889.38亿元攀升至1015.08亿元 ，占个人贷款余额的比例由50.1%升至55.08%，信用卡贷款余额占比高于同行业可比银行平均水平 。
规模的扩张直接带动了中间业务收入的增加 。2021年至2023年 ，该行银行卡手续费收入分别为10.25亿元 、12.8亿元和12.32亿元 ，占手续费及佣金收入的比例为52.46% 、71.24%和70.59%。对此，广州银行解释称 ，这主要为信用卡业务产生的手续费及佣金收入 ，得益于该行积极推进信用卡业务，相关手续费收入随信用卡业务规模增加而增加 。
然而 ，自2023年起 ，这一增长曲线开始掉头向下 。当年末，该行信用卡贷款余额降至860.17亿元，占个人贷款余额比例回落至46.59%。广州银行将其归因于落实相关政策要求 ，加强分期业务规范管理 ，并将原信用卡预借现金分期的部分业务调整为自营个人消费贷款业务 。但这一下滑趋势在2024年并未止住，截至2024年末 ，该行信用卡贷款余额进一步缩水至704.42亿元 ，同比降幅达18.11%；同期手续费及佣金净收入同比减少2.28亿元至10.04亿元，降幅18.52% 。广州银行解释称 ，主要受经济弱复苏背景下信用卡手续费收入回落导致。而值得注意的是 ，在2025年年报中，广州银行已不再单独披露信用卡贷款余额数据 。
信用卡业务在驱动增长的同时 ，也积累了不容忽视的风险成本 。
2021年至2025年 ，该行不良贷款率分别为1.57%、2.16% 、2.05% 、1.84%和1.73%。广州银行此前坦言，2021年个人贷款不良金额上升 ，主因是信用卡业务规模持续增长；2022年系信用卡及部分消费贷款的不良贷款有所增长；2023年则受宏观环境等叠加影响 ，持卡人还款能力下降，导致信用卡贷款整体承压 。
此外，记者注意到 ，支撑上述业务高速扩张的 ，还有特殊的用工模式 。截至2023年末，广州银行劳务派遣用工占比为8.28% ，主要集中在信用卡中心。该行解释称 ，信用卡业务开拓对线下营销、电子营销等人员需求激增，而销售类岗位作业简单 、标准化程度高 ，人员流动性大 ，系非关键岗位。
信用卡专营制出现退潮
自2002年起，多家银行相继成立信用卡中心 。以民生银行信用卡中心为例 ，其成立于2003年底 ，是经原银监会批准设立的国内首批分行级信用卡专营机构之一 。作为直属总行的独立事业部，其在授权范围内实行独立运营 、独立核算及公司化经营体制。
2012年 ，原银监会发布《中资商业银行专营机构监管指引》 ，正式确立了信用卡中心“分行级专营机构 ”的法律地位，并明确了相应的设立门槛与监管要求 。在此政策推动下，信用卡专营模式迎来快速发展期 ，广州银行信用卡中心便于2016年6月获批成立 。
今年1月 ，广州银行7家信用卡分中心先后获批终止营业。广州银行公告称，此举系为提升广州银行的综合服务功能 ，根据银行战略调整 。客户的信用卡相关权益与服务不受影响 ，相关信用卡服务将由广州银行统一管理 。
7月，广东金融监管局批复同意广州银行信用卡中心终止营业 ，该行随即发布公告表示 ，原独立专营的信用卡中心转型为信用卡部，并注销相关金融许可证。并称这是为主动适应粤港澳大湾区建设与金融服务民生需求 ，提升零售综合服务能力 。
苏商银行特约研究员付一夫向《华夏时报》记者表示 ，将独立信用卡中心调整为总行内设信用卡部，是信用卡行业进入存量阶段后 ，区域性城商行经营调整的必然趋势 。他认为 ，信用卡专营模式在行业增量时代优势显著，独立核算、专属团队便于快速拓卡、铺设线下分中心，但如今市场环境反转 ，存量规模见顶 、线下网点运维成本居高不下 ，独立架构还造成零售条线数据割裂，信用卡与储蓄 、理财、个人贷款业务难以联动转化 ，风控体系也存在重复建设问题。内设化改革能够打通全行客户 、渠道 、风控资源 ，精简冗余组织开支，更好匹配大湾区综合化民生金融服务要求 。
付一夫同时强调 ，这并不意味着信用卡专营制全面退潮 ，本质是机构结合自身资源禀赋优化组织架构，并非专营制度整体退出市场 。
中国城市发展研究院投资部副主任袁帅亦向《华夏时报》记者表示 ，随着全国信用卡存量规模连续收缩 ，行业从“规模导向 ”转向“价值深耕”，信用卡业务的核心盈利模式也在发生系统性的重构。
付一夫进一步分析称 ，这种重构体现在三个维度：一是收入结构重塑 ，传统透支利息收益占比持续走低，银行不再盲目铺卡，转而深耕高需求、低波动消费信贷场景；二是客群经营逻辑迭代 ，机构逐步放弃粗放下沉低质量流量 ，聚焦优质存量客群，通过分层权益提升用户活跃度 ，清理沉睡卡 、高逾期低效账户 ，用单客全生命周期价值替代发卡量考核指标；三是综合盈利链路升级，跳出单一卡片盈利思维 ，把信用卡作为零售流量入口 ，联动存款 、保险、信贷实现多元创收；同时以数字化工具替代线下实体网点，持续压缩获客与运营成本 ，依托全行统一数据前置风控 、平衡收益与不良损耗 ，搭建低运营损耗 、高客户转化的长期可持续盈利体系。
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